De meerwaarde van lean voor aanbesteden is regelmatig door professionals in de markt aangehaald. De filosofie staat dan ook als een huis en biedt voor de wereld van het aanbesteden legio verbetermogelijkheden, aldus Pieter Lolkema en Nino Lopulalan van Significant. In dit artikel leggen zij uit waarom.
Waarschijnlijk is een grondige uitleg van wat lean is niet nodig. Inmiddels is bijna iedereen wel eens in aanraking gekomen met lean en weet iedereen dat het een verzameling inzichten is die door de jaren heen tot een filosofie zijn verworden binnen Toyota en sinds de ‘ontdekking’ daarvan, buiten Toyota is toegepast in allerlei sectoren. Lean richt zich op het zo efficiënt en effectief mogelijk leveren van klantwaarde. Het is een filosofie die je stimuleert continu na te denken over of je met de juiste dingen bezig bent; wie je klant is, wat voor je klant belangrijk is en op welke wijze jij (en met wie samen) de waarde voor je klant aan het leveren bent. Het stimuleert je continu te kijken of je je werkwijze, samen met de anderen die nodig zijn om de waarde voor je klant te leveren, kan verbeteren. Het helpt je obstakels stap voor stap weg te werken in een voortdurend streven naar perfectie. Processen worden (van vraag tot levering) geoptimaliseerd en waar mogelijk (en wenselijk) geüniformeerd, zodat alles wat geen directe waarde heeft voor de klant (of voor de organisatie zelf) wordt geëlimineerd (of geminimaliseerd). Elke dag verbeteren is het adagium. De medewerkers die het proces uitvoeren kijken voortdurend naar wat beter kan, hoe de klant ervaart wat wij doen, en naar waarom we iets op een bepaalde manier doen; of het nodig is en hoe we van alles wat fout gaat direct kunnen leren, zodat het niet weer fout gaat. Ze buigen nooit zomaar voor het argument ‘dat doen we al jaren zo’ of ‘dat hebben we ooit al eens geprobeerd en dat kan niet’, maar willen begrijpen wat er gebeurt. Lean heeft een flinke toolbox om hierbij te helpen.
Verspillingen zitten in (bijna) elk proces. Lean heeft veelvoorkomende verspillingen op een rijtje gezet, waardoor je ze ook sneller in de praktijk zal herkennen. Daarbij is de valkuil rücksichtslos op verspillingen jagen. Het draait om het optimaliseren van de geleverde klantwaarde. Verspillingen kun je niet altijd geheel weghalen. Soms hebben ze een functie (het moet bijvoorbeeld van wet- of regelgeving of je proces stort zonder de verspillingen in). Zeker in de wereld van aanbesteden is dit met de vele actoren en formele stappen vaak het geval.
Lean roept vaak de gedachte op dat het niets meer is dan het gebruiken van gezond verstand. Eigenlijk klopt dat wel. Het is het systematisch toepassen van gezond verstand en het voorkomen van valkuilen die gezond verstand af en toe lijken uit te schakelen. Dat is ook voor aanbestedingen relevant; het begint met het stellen van de vraag ‘waarom’ je een aanbesteding doet; wat de bedoeling is.
Een aanbesteding begint bij de bedoeling
Met welk doel de aanbesteding wordt gestart en voor wie de aanbesteding welke waarde dient te leveren is de eerste vraag die je je bij een aanbesteding zou moeten stellen. Het opstellen van een complete aanbestedingsstrategie, waarin de belangrijkste keuzes gemaakt worden over de wijze van inkoop en de doelstelling, randvoorwaarden en uitgangspunten worden vastgelegd is van groot belang. Hoe beter je het ‘waarom’ in de aanbestedingsstrategie afpelt, hoe beter je ervoor kan zorgen dat je ook krijgt wat je wilt en dat vervolgens kunt doorvertalen naar concrete aanbestedingsdocumenten. De valkuil zit hem erin hier onvoldoende tijd aan te besteden of het onvoldoende uitspreken naar elkaar van aannames over de doelstelling. In lijn met lean breng je klant en klantwaarde in beeld. Wat ‘need to have’ is en wat ‘nice to have’ is leg je met name vast in het Programma van Eisen. Betrek daarbij waar mogelijk de daadwerkelijke eindgebruiker(s). Wat is voor de eindgebruiker bepalend of ze tevreden of ontevreden zijn (de basisfactoren) en voor welke factoren geldt; hoe meer, hoe beter (de prestatiefactoren)? Denk ook na of je leveranciers wilt uitdagen op het gebied van klantbeleving de ruimte te geven voor factoren waarmee de klant aangenaam verrast kan worden (wow-factoren). Dit kun je meenemen in het gunningsmodel door het aanbieden van wow-factoren te belonen . Hoe meer je de ‘bedoeling’ die je met de aanbesteding hebt aan de inschrijvende partijen duidelijk kan maken, hoe groter de kans dat zij ook een inschrijving gaan doen die hiermee in lijn is. Het gaat hier dus niet per se om concrete eisen, maar om de bedoeling die je hebt met die eisen. Wat wil je bereiken door die eisen te stellen. De valkuil is ‘jumping to conclusions & solutions’. Eerst analyseren en dan pas actie ondernemen, zonder te verzanden in ellenlange theoretische exercities. De gedachte dat je leveranciers experts zijn binnen hun vakgebied, zoals die in Best Value Procurement wordt gekoesterd, helpt deze valkuil te voorkomen. Als inkoper kun je en hoef je niet altijd het ei van Columbus te ontdekken; de markt kan daarin helpen, bijvoorbeeld als materdiedeskundige of klankbord. Ieder zijn vak.
Denken en doen wisselen elkaar af en altijd samen met de mensen die het werk daadwerkelijk doen. In de praktijk zie je wat je op papier of in gesprekken niet ziet. Er valt veel voor te zeggen dat je als inkoper mee gaat kijken in de praktijk, om gevoel te krijgen bij wat belangrijk is en je ‘klant’ te begrijpen.
Een aanbestedingswaardestroom met zo min mogelijk verspillingen
Als je weet wat je wilt bereiken, kan je daar je aanbestedingsstrategie en -documenten aan toetsen. Welke aaneensluiting van processtappen je het beste in staat stelt de gewenste waarde te bereiken. Daarbij stel je steeds de vraag in hoeverre iets dat je aan de leveranciers vraagt ook bijdraagt aan wat je wilt bereiken. Vraag niet iets waar je vervolgens eigenlijk niets mee doet. Vraag niet meer dan je nodig hebt en zorg ervoor dat de inschrijvers niet meer gaan leveren dan waar je bereid bent voor te betalen; bescherm ze tegen de verspilling ‘overbewerking’. Hier komen de genoemde verspillingen in beeld. We doorlopen de verschillende vormen van verspilling en geven ter illustratie telkens een voorbeeld van de verspilling uit de aanbestedingspraktijk.
Transport
Het verplaatsen van een product van A naar B voegt aan dat product zelf geen waarde toe. Het per post indienen van een inschrijving is hier een voorbeeld van. Door het fysiek vervoeren wordt de inschrijving zelf immers niet anders. Het heeft lang geduurd voordat het per post (uiteindelijk met hulp van regelgeving) inschrijven naar de achtergrond is verdwenen en deze verspilling is weggenomen.
Wachten
Wachten kost tijd en tijd kost geld. Daarnaast zorgt wachten er vaak ook voor dat je ‘flow’ verliest. Je zit dan niet meer diep in de materie. Hoe vaker je weer opnieuw moet opstarten om in een onderwerp te komen, hoe meer tijd je kwijt bent. Probeer daarom met zoveel mogelijk focus te werken, dingen echt af te maken voordat je iets nieuws oppakt, en de tijd waarin je als keten naar een product toewerkt zo kort en vloeiend mogelijk te houden. Het is goed te weten waar in je aanbestedingsproces zogeheten ‘bottlenecks’ zitten; processtappen die je voortgang dreigen te vertragen, bijvoorbeeld bij het opstellen van je programma van eisen, de beoordelingsfase en de wettelijk verplichtte ‘alcatel’-termijn.
Overproductie
Wanneer je meer produceert dan nodig is. Als je bijvoorbeeld meer kopieën van inschrijvingen laat opsturen dan je eigenlijk nodig hebt. Of wanneer je voor een overleg presentaties uitprint, terwijl iedereen ze zelf al heeft geprint of op een tablet bekijkt. Nog een voorbeeld is wanneer fysieke kopieën van documenten worden geleverd en vervolgens de beoordeling geheel digitaal plaatsvindt.
Overbewerking
Wanneer je meer levert dan nodig is. Wanneer je bijvoorbeeld bij een aanbesteding een beschrijving in tekst uitvraagt, maar vervolgens voor de beoordeling alleen een tabel met cijfers benut. Of het uitvragen van allerlei schriftelijke verklaringen terwijl het Uniform Europees Aanbestedingsdocument gebruikt kan worden. Ook zie je hier met enige regelmaat in de praktijk dat wettelijke eisen strenger in de aanbestedingsdocumenten worden vertaald dan de wet daadwerkelijk eist. De eis is vaak vanuit het oogpunt van de klant een noodzakelijke verspilling en zou je daarom moeten willen minimaliseren/elimineren.
Zeker bij het gebruiken van documenten die je eerder voor een aanbesteding hebt gebruikt, loop je het risico dat je iets gaat vragen waar je vervolgens niets mee doet of wat totaal niet onderscheidend is; weet wat je nodig hebt om goed te kunnen beoordelen. Het standaardiseren van documenten is niets mis mee. Je moet niet het wiel opnieuw uitvinden als het niet nodig is. Wel moet je telkens kijken of het wiel nog wel voldoet. Elke aanbesteding is in zekere zin een kans om het toekomstige contract ten opzichte van het voorgaande contract te verbeteren. Evalueer na het toepassen van een document of proces direct wat wel en wat niet werkte; daar komt het continu verbeteren om de hoek zetten. Verbeteren lukt het beste door stil te staan bij wat niet goed ging op het moment dat het niet goed ging. Niet maanden later. Dan is het spoor niet meer vers. In de aanbesteding anticiperen op nauwkeurig contract- en leveranciersmanagement na afloop van je aanbesteding is daarom belangrijk.
Defecten (foutherstel)
Wanneer je iets niet in één keer goed doet, moet je het opnieuw doen of herstellen. De verspilling is duidelijk; dubbelwerk. Binnen het inkoopdomein is de impact het grootst op het moment dat de aanbesteding opnieuw moet worden gedaan door gemaakte ‘fouten’. Dubbelzinnige teksten in een bestek of een overmaat aan knock-out criteria vergroten de kans op deze verspilling. Ook het niet helder omschrijven van eisen kan voor veel werk zorgen, door de vele vragen die je erover kan verwachten. Die moet je vervolgens allemaal beantwoorden. Dat gaat makkelijker als je eis helder en ondubbelzinnig is.
Nadenken over voorraden is bij aanbestedingen nodig. Zeker als het gaat om de aanbesteding van ‘leveringen’. Voorraden kosten geld; het is opgeslagen kapitaal en neemt ruimte in. Daag leveranciers daarom altijd uit om je te helpen zo min mogelijk voorraden te hoeven aanhouden. Een voorbeeld hiervan is het toepassen van rack-jobbing bij een kantoorartikelenaanbesteding. Bij de inkoop van diensten, kan een flexibele schil uitkomst bieden om de voorraad ‘vaste capaciteit’ te minimaliseren. Let wel op dat je in de strijd tegen voorraden niet meer voorraden weghaalt dan nodig zijn om het proces (in dit geval van aanvulling van kantoorartikelen) goed te laten verlopen.
Beweging
Wanneer je op zoek moet naar laatste versies van formats, waar je de laatste input voor de aanbestedingsdocumenten hebt opgeslagen of veel fysiek moet overleggen met collega’s, maar die collega’s niet nabij zijn, heb je te maken met de verspilling ‘beweging’. Het liefst werk je samen met de belangrijkste stakeholders als projectteam samen in één ruimte, met goede afspraken over documentmanagement. Maar je hoeft niet met iedereen in je project altijd fysiek bijeen te komen; videoconferencing heeft al een hoop onnodige reisbewegingen voorkomen.
Talent
Van verspilling van talent is sprake wanneer je iemand die ergens niet goed in is, of overgekwalificeerd is, wel datgene laat doen en daardoor niet op het talent inzet en/of talent niet volledig benut. Voorbeelden hiervan zijn de afwegingen waar je juristen en materiedeskundigen wel of niet voor inzet tijdens een aanbesteding. Denk ook na over wie je de administratieve werkzaamheden in een aanbestedingstraject laat verrichten.
Een goede aanbesteding is een ketenprestatie
De voorbeelden van verspillingen laten zien dat er winst te halen is in de wereld van aanbestedingen. Lean beaamt dat je perfectie nooit bereikt en daarom altijd moet blijven verbeteren in een veranderende wereld. In een aanbesteding besef je je dat je samen met anderen (inclusief je leverancier) waarde voor de klant aan het leveren bent. Samen kan je het goed, of niet goed doen. Een goed ketenbesef helpt iedereen zijn rol goed in te vullen. Als een expert weet wat de waarde is van een goede specificatie in de aanbesteding en ziet wat dit betekent voor de inkopers, inschrijvers, contractmanagers en –beheerders, en uiteindelijk de eindgebruiker, dan neemt de motivatie toe samen het gewenste niveau te halen. Dit kan een hoop verspilling voorkomen!
Door procesbetrokkenen bijeen te brengen zorgt lean voor ketenbewustzijn. Dat maakt de weg vrij voor het optimaliseren van de waardestroom; het proces waarmee klantwaarde wordt geleverd. Kansen te over dus!
